Hay conversaciones que uno sabe que tiene pendientes, están ahí, dando vueltas desde hace días, pero siempre aparece una buena razón para moverlas un poquito más adelante, el colaborador que volvió a entregar tarde, el proveedor que prometió una fecha y no llegó, el cliente que sigue agregando cambios a un trabajo que ya estaba definido o ese compañero con quien llevas varias semanas diciendo: “Luego hablo con él”.
El detalle es que, mientras esperamos, el problema sigue ahí.
Una conversación pendiente se parece un poco a una fuga de agua, al principio ponemos una cubeta y seguimos con nuestra vida, hasta que un día ya no basta la cubeta, hay humedad en la pared y alguien pregunta por qué nadie arregló eso antes.
En los negocios sucede al similar.
Una entrega tardía puede afectar el trabajo de otra persona, una instrucción confusa se repite varias veces y un desacuerdo pequeño puede terminar convertido en una discusión sobre cosas que ocurrieron hace seis meses, cuando llegamos a ese punto ya no hablamos únicamente de un problema, hablamos de los problema, de lo anterior, de aquello que nunca dijimos y, si la conversación se pone interesante, hasta de cosas que aparentemente nadie había olvidado, por eso aprender cómo tener conversaciones difíciles en el trabajo también forma parte de dirigir, emprender y trabajar con otras personas.
El problema empieza cuando dejamos de hablar de lo que ocurrió
Supongamos algo sencillo.
Un colaborador debía entregar un reporte el viernes y lo envió el lunes.
Llegas molesto y dices:
“Siempre eres irresponsable, tengo que estar detrás de ti para todo.”
Probablemente tienes razones para estar molesto, pero acabas de cambiar el tema, ya no estás hablando del reporte, estás hablando de la persona y lo más probable es que ahora quiera defenderse:
- No soy irresponsable.
Y tú respondes:
— Claro que sí, siempre pasa lo mismo.
Entonces aparece el archivo histórico.
— La semana pasada entregué a tiempo.
— Sí, pero hace dos meses también pasó.
Cinco minutos después, el reporte del viernes ya es prácticamente un personaje secundario, qquí está una de las cosas que más conviene cuidar cuando tenemos una conversación incómoda: separar lo que ocurrió de lo que pensamos sobre quien lo hizo. No siempre es fácil, especialmente cuando ya estamos cansados del problema, por eso ayuda llegar con algo de estructura, una bastante sencilla es trabajar con tres elementos: hecho, impacto y petición. No necesitas aprender un discurso, son tres referencias para no entrar a la conversación únicamente con el enojo por delante.
Empieza contando lo que pasó
Un hecho debería poder describirse sin necesidad de adivinar intenciones.
En lugar de:
“No te importan las fechas.”
podrías decir:
“Acordamos recibir el reporte el viernes y lo recibimos el lunes por la mañana.”
La primera frase supone algo sobre la persona, la segunda describe lo ocurrido, puede parecer una diferencia pequeña cuando la lees con calma, pero durante una conversación cambia bastante el terreno.
Con un proveedor sería igual.
En vez de:
“Últimamente trabajan muy mal.”
puedes decir:
“Las últimas dos entregas llegaron después de la fecha acordada.”
Con un cliente:
“Siempre estás cambiando todo.”
puede convertirse en:
“Después de aprobar la propuesta hemos recibido cuatro solicitudes adicionales que no estaban contempladas en el alcance inicial.”
Ahora tenemos algo sobre lo cual conversar.
No hace falta adornarlo ni hacerlo sonar más grave de lo que fue. De hecho, mientras más precisa sea la situación, menos espacio dejamos para discutir sobre etiquetas que poco ayudan a resolverla, Los hechos funcionan como el piso de una conversación, si no tenemos piso, cualquier paso se vuelve más complicado.
Luego explica por qué importa
Aquí suele faltar una parte.
Decimos que algo estuvo mal y ya, asumiendo que la otra persona mágicamente entiende el daño que hizo.
No siempre sucede.
Capaz que para el que entregó el reporte tres días tarde solo fueron «tres días». Pero para ti significó que alguien más tuvo que esperar, que armaron una presentación corriendo o que una decisión importante se retrasó.
Dilo.
“El reporte llegó el lunes y eso retrasó la integración de la información. El equipo tuvo menos tiempo para preparar la presentación.”
No necesitas decir:
“Por tu culpa casi se viene abajo todo el proyecto.”
A menos, claro, que literalmente haya ocurrido eso y puedas demostrarlo, dar a cada problema el tamaño que tiene también ayuda.
Con Laura, por ejemplo, la situación podría aparecer cuando un cliente sigue solicitando cambios:
“Hemos realizado tres rondas adicionales de modificaciones y esto ya está moviendo la fecha de entrega que habíamos acordado.”
Ahí existe una consecuencia concreta.
Con Carlos podría ser un proveedor:
“El material llegó dos días después y tuvimos que mover la instalación programada para el cliente.”
La conversación mejora cuando la otra persona entiende la relación entre lo que hizo y lo que ocurrió después, ya no estamos diciendo únicamente: “Esto me molestó”. Estamos explicando por qué necesitamos corregirlo.
Y aquí viene una parte que muchas veces olvidamos: pedir algo
Hay conversaciones donde dejamos clarísimo todo lo que salió mal, terminamos de hablar y esperamos que la otra persona descubra sola qué tendría que hacer diferente.
Luego vuelve a ocurrir.
“Necesito más compromiso”.
Está bien, pero ¿cómo se ve ese compromiso el próximo viernes a las tres de la tarde?
Ahí es donde una petición concreta vale más.
“Para las próximas entregas necesito recibir el reporte el viernes antes de las tres, si ves que no vas a llegar, avísame con anticipación para que podamos reorganizar el trabajo.”
Eso sí puede ejecutarse.
También puede revisarse después.
Hay una diferencia enorme entre decirle a alguien “sé más responsable” y explicar qué conducta necesitas en una situación específica.
Lo mismo con un cliente:
“Podemos hacer los cambios adicionales, pero necesito que definamos cuáles son prioritarios porque ya estamos fuera del alcance original y tendremos que ajustar tiempo y costo.”
No hay pelea.
Tampoco estás diciendo que sí a todo mientras por dentro empiezas a arrepentirte de haber contestado aquel primer mensaje.
¿Cómo se vería una conversación completa?
Podría escucharse más o menos así:
“Acordamos recibir el reporte el viernes y llegó el lunes por la mañana. Eso retrasó la integración de información y redujo el tiempo que tenía el equipo para preparar la presentación, para la próxima entrega necesito tenerlo el viernes antes de las tres y, si ves que existe algún problema para cumplir la fecha, avísame antes para que podamos reorganizarnos.”
No hace falta decirlo exactamente así.
Sería extraño que de pronto todos llegáramos a la oficina hablando como en un instructivo corporativo, la estructura está para ordenar lo que quieres decir, después usas tus palabras, tu tono y la relación que tienes con esa persona.
También hay que escuchar
Llegamos a una conversación con una versión del problema.
La nuestra.
Eso no significa que sea falsa, pero puede estar incompleta.
Quizá el colaborador dependía de información que nunca recibió, el proveedor tuvo un problema que no comunicó, la instrucción se entendió de otra manera o alguien cambió una decisión a mitad del proceso. Escuchar no significa justificar cualquier cosa, sirve para completar la información antes de decidir y a veces la conversación revela algo incómodo también para quien dirige: el problema no estaba únicamente en la ejecución, había instrucciones poco claras, responsabilidades duplicadas o fechas que nunca se confirmaron realmente.
Eso también hay que reconocerlo.
Prueba algo antes de esa conversación que llevas posponiendo
Escribe primero lo que realmente quieres decir, sin cuidar demasiado las palabras.
Algo como:
“Estoy harto de que nunca pongas atención y siempre tengamos el mismo problema.”
Perfecto. Ya sacaste el enojo, ahora no lo mandes por WhatsApp, revisa la frase y empieza a quitar adjetivos.
¿Qué pasó?
¿Cuándo ocurrió?
¿Qué consecuencia tuvo?
¿Qué necesitas que suceda ahora?
Tal vez termine así:
“En las dos últimas reuniones acordamos registrar cada pedido en el sistema y esta semana encontramos tres que no estaban capturados. Tuvimos que reconstruir la información antes de facturar. A partir de hoy necesito que cada pedido quede registrado al momento de confirmarlo.”
Mismo problema, otra conversación.
¿Y si la otra persona se molesta?
Puede pasar.
Tener una buena estructura no significa que todos estén de acuerdo contigo, tampoco garantiza que la persona cambie inmediatamente, hay conversaciones donde existen versiones distintas, responsabilidades compartidas o problemas que ya necesitan algo más que una charla, quizá toque establecer un límite, cambiar un proceso, documentar un acuerdo o tomar una decisión, la herramienta sirve para conversar mejor. No hace magia y eso también conviene tenerlo claro.
La próxima conversación puede empezar con tres notas
Antes de hablar, escribe:
¿Qué ocurrió?
¿Qué efecto tuvo?
¿Qué necesitas que cambie?
Después revisa si estás describiendo una conducta o calificando a una persona.
Palabras como “irresponsable”, “desorganizado”, “conflictivo” o “poco profesional” pueden expresar perfectamente lo que estás pensando, pero no siempre ayudan a resolver aquello que necesitas corregir, hablar de situaciones incómodas seguirá siendo incómodo. Somos personas, no formatos de Excel, pero cuando sabemos qué queremos decir, tenemos hechos para sostenerlo y podemos explicar qué necesitamos después, la conversación suele tener un punto de partida mucho más útil.
Así que piensa en esa conversación que llevas posponiendo, antes de volver a moverla para mañana, escribe tres líneas: hecho, impacto y petición.
Con eso ya tienes por dónde empezar.
