Tienes equipo: ya delegaste algunas tareas y hay gente que se encarga de atender a clientes, preparar propuestas o resolver lo del día a día. Pero, a ver, ¿te suena esto? Durante el día te siguen cayendo las mismas preguntas: “¿Qué le respondo al cliente?”, “¿Podemos hacerle este descuento?”, “¿Aceptamos este proyecto?” o “¿Qué hacemos con este problema?”.
Y mira, ahí estás otra vez, revisando, corrigiendo y tomando decisiones que, según tú, ya debería poder resolver alguien más. ¿A poco no te ha pasado? Es como si tuvieras un letrero invisible que dice:
Cualquier duda, pregúntale al jefe. Está cañón.
Entonces surge una pregunta bastante lógica: ¿cómo hacer que mi negocio no dependa de mí?
Lo primero que solemos pensar es: ‘Ah, pues delego más, contrato a alguien, hago un par de procedimientos, meto una herramienta chida y listo.’ Y sí, todo eso ayuda, pero ojo: hay algo que no se arregla solo repartiendo tareas, mucho del conocimiento clave de la empresa puede seguir pegado a ti como chicle en zapato, y cuando hablo de conocimiento no me refiero solamente a información sobre clientes, precios, proveedores o procesos, también hablo de la experiencia que has acumulado y del criterio que utilizas para decidir qué hacer cuando una situación se sale de lo habitual.
Ahí está el detalle: por eso tu negocio sigue dependiendo de ti más de lo que te gustaría.
Puedes delegar tareas sin transferir lo que sabes
Imagina que alguien de tu equipo conoce bien tus servicios, tiene los precios, sabe preparar una propuesta y conoce el proceso para atender a un nuevo cliente. En teoría, tiene la información necesaria para hacer su trabajo, pero en la práctica no siempre sigue el procedimiento.
Llega un prospecto que pide algo distinto. El proyecto se puede realizar, aunque requiere condiciones especiales, tu equipo sabe cómo preparar la propuesta, pero aparece una duda que cambia todo: ¿realmente nos conviene aceptar este proyecto? Esa respuesta difícilmente figurará en una lista de precios ni en un procedimiento.
Para decidir, seguramente tomas en cuenta cosas que has aprendido con el tiempo: qué tipo de clientes suelen funcionar mejor, qué proyectos terminan complicándose, qué condiciones puedes negociar, cuáles prefieres mantener y cuánto esfuerzo puede implicar realmente un trabajo.
Todo eso también es conocimiento.
En una colaboración que escribí sobre gestión del conocimiento planteaba una diferencia que aquí resulta importante: los datos muestran hechos y la información aporta contexto, pero el conocimiento requiere interpretación, experiencia y criterio. Por eso, dos personas pueden tener la misma información y, aun así, tomar decisiones diferentes.
Ahí es donde muchas empresas siguen dependiendo de su dueño sin darse cuenta.
Puedes delegar la preparación de una propuesta, pero seguirás decidiendo si conviene enviarla, puedes delegar la atención al cliente, pero continuar resolviendo personalmente cada situación complicada, puedes delegar las ventas, pero seguir autorizando determinadas condiciones.
El trabajo cambió de manos, pero una parte del conocimiento necesario para decidir sigue concentrada en ti.
Y mientras ese conocimiento no pueda ser comprendido y utilizado por otras personas, delegar tareas no significa necesariamente que el negocio dependa menos de ti.
Identifica qué conocimiento sigue concentrado en ti
Aquí conviene cambiarle tantito a la pregunta. En vez de solo pensar: ¿qué más puedo delegar?, mejor pregúntate: ¿Qué cosas importantes de mi negocio solo yo sé, entiendo o sé interpretar?
Muchas veces son conocimientos que has normalizado tras años de experiencia, sabes reconocer cuándo un prospecto probablemente no encaja con la empresa, hasta dónde negociar, cuándo un problema necesita atención inmediata o qué condiciones pueden convertir un proyecto aparentemente atractivo en uno que hubiera sido mejor rechazar.
Quizá nunca lo escribiste porque, la neta, simplemente lo sabes, es como cuando manejas y ya no piensas en cada movimiento.
El riesgo aparece cuando demasiadas decisiones, relaciones, experiencias o procedimientos importantes dependen de que una sola persona esté disponible, en gestión del conocimiento, precisamente, conviene identificar qué elementos dependen demasiado de alguien antes de que su ausencia se convierta en un problema para la continuidad del trabajo.
En empresas pequeñas y medianas, esa persona casi siempre eres tú, el dueño. Qué buena onda, pero también qué responsabilidad.
No necesitas escribir todo lo que sabes
Transferir conocimiento no consiste en sentarse a escribir la Biblia de tu empresa. No te asustes.
La pregunta útil es mucho más sencilla: ¿Qué necesitan saber otras personas para tomar mejores decisiones y resolver situaciones importantes sin que siempre me pregunten?
Quizá no necesitas veinte páginas sobre atención al cliente, a veces basta con poner sobre la mesa tres criterios claros para responder cuando alguien se queja. Así, sin tanto choro.
Tampoco tienes que documentar todo el proceso comercial, mejor empieza por aclarar: ¿qué tiene que tener un prospecto para que digas sí, este sí es cliente para nosotros?
Con los descuentos pasa igual: más que una lista eterna de reglas, el equipo necesita saber quién puede negociar, hasta dónde y cuándo sí vale la pena hacerlo, la gestión del conocimiento no consiste en documentar por documentar, consiste en identificar aquello que ayuda a decidir, resolver problemas y mantener las actividades importantes de la empresa.
Convierte tu experiencia en criterios que otros puedan usar
Aquí es donde se pone interesante, porque hay cosas que ya haces en automático, casi sin pensarlo.
Supongamos que alguien te pregunta: ¿Cómo sabes que ese cliente no va a funcionar? A veces solo dices: «Lo siento» en el estómago. Puede ser cierto. Pero si quieres que alguien más aprenda a cachar esas señales, tienes que explicar un poquito más.
- ¿Qué observaste?
- ¿Sus expectativas no coinciden con lo que puedes ofrecer?
- ¿Está pidiendo algo fuera de tu especialidad?
- ¿Las condiciones pueden afectar el trabajo?
- ¿Ya viviste una situación parecida?
Cuando respondes esas preguntas, lo que parecía pura intuición empieza a convertirse en un criterio práctico que alguien más puede usar.
No vas a transferir veinte años de experiencia en una plática, pero sí puedes hacer visible lo más importante que esos años te enseñaron, puedes hacer lo mismo con otras decisiones: qué proyectos aceptar, cuándo hacer una excepción, qué promesas no conviene hacer o qué aspectos de la experiencia del cliente deben mantenerse siempre.
Así, poco a poco, el conocimiento personal empieza a convertirse en conocimiento de la empresa.
Documentar no es suficiente
Ahora, ojo con esto: puedes escribir un procedimiento chingón y, sorpresa, a las semanas nadie lo pela.
Porque documentar y transferir conocimiento no es lo mismo, en una colaboración que escribí sobre gestión del conocimiento abordé precisamente este punto: tener un manual o un procedimiento bien hecho no garantiza que las personas realmente lo incorporen a su trabajo, hace falta comprensión, práctica, acompañamiento y, claro, retroalimentación, si no, puede terminar convirtiéndose en letra muerta, por eso, una vez que hayas explicado un criterio, deja que alguien más lo utilice.
En lugar de responder de inmediato qué hacer ante una situación, prueba a preguntar: “¿Tú qué harías y por qué?”
La respuesta te permitirá saber si el criterio quedó claro. Incluso puede ayudarte a descubrir algo que no habías considerado o a mostrarte que necesitas ajustarlo. Ahí ocurre la verdadera transferencia: cuando el conocimiento deja de estar únicamente escrito y empieza a ser comprendido, utilizado y mejorado por otras personas en el trabajo diario.
Cuando compartes conocimiento, también fortaleces tu marca. Y ojo, todo esto también tiene que ver con la marca.
Si tu empresa promete calidad, cercanía, especialización o una experiencia determinada, el cliente debería reconocer esas características aunque tú no seas quien lo atienda.
En una colaboración sobre calidad que escribí, planteaba una idea que aquí resulta importante: debe haber congruencia entre lo que una organización promete y la experiencia que realmente ofrece. Esa coherencia se construye en distintos momentos: desde la atención y la prestación del servicio hasta la forma de resolver un problema o de mantener la relación con el cliente.
Cuando tu equipo entiende qué quiere cuidar la empresa y cuenta con criterios para actuar, tiene mejores herramientas para mantener esa experiencia sin depender siempre de ti.
Ahí ocurre algo importante: la marca deja de depender únicamente de lo que tú dices o haces y empieza a reflejarse en la forma de trabajar de toda la empresa.
Y sí, qué maravilla cuando pasa eso.
Empieza por una decisión
Si te anda rondando la idea de que tu negocio no dependa de ti, no quieras pasarle todo lo que sabes de un solo jalón. Eso no funciona.
Empieza con una decisión que todavía dependa demasiado de ti.
Pregúntate: ¿qué sé yo sobre esta situación que la otra persona todavía no sabe?
Haz visible ese conocimiento, explícalo, deja que alguien más lo aplique cuando existan las condiciones, revisa qué ocurrió y ajusta lo necesario.
Luego, vas con la siguiente decisión, así, poco a poco.
Porque el objetivo no es que dejes de ser importante para tu negocio, sino lograr que la experiencia que has construido no tenga que volver a recurrir a ti cada vez que la necesites.
Cuando otras personas pueden comprender ese conocimiento, aplicarlo y mejorarlo, deja de estar únicamente en el dueño y pasa a ser una capacidad de la empresa. Y ahí es donde tu negocio, poco a poco, empieza a caminar por sí solo.
Qué chido, ¿no?
